Interventi di Debiasing e Job Crafting

Il presente progetto di ricerca mira ad utilizzare le conoscenze scientifiche sul job-crafting e sul debiasing per progettare un intervento misto che punti a combinare i due interventi, nel tentativo di ottimizzare i risultati ed aumentarne l’effetto.

Le decisioni sono importanti nel contesto organizzativo e gli errori che potrebbero derivare da scelte sbagliate hanno un impatto terribile sull’organizzazione. Nel settore finanziario e in quello commerciale un’eccessiva fiducia nel processo decisionale è considerata la principale causa di fallimento degli obiettivi aziendali (Frydman & Camerer, 2016 ; Russo & Schoemaker, 1989 ). Il peggior caso è quello che si verifica nel settore sanitario, dove si stima che negli Stati Uniti l’errore umano sia la terza principale causa di morte associata a un’attività lavorativa ( Makary & Daniel, 2016 ) e quando la maggior parte di questi decessi accidentali si verifica a causa di “decisioni non deliberative” prese dal personale (Zhang, Patel, Johnson e Shortliffe, 2004 ). La ricerca nel settore delle organizzazioni indica che le decisioni prese sul posto di lavoro sono spesso il risultato di preferenze radicate nell’individuo nonché di aspettative soggettive che seguono la logica dell’adeguatezza situazionale piuttosto che una procedura razionale (March 1994. Queste premesse illogiche su cui spesso si basano le decisioni dei lavoratori sono chiamate euristiche e pregiudizi cognitivi (bias). L’euristica, introdotta da Herbert Simon (1957) , è considerata un semplice algoritmo umano presente nella mente delle persone, questo è applicato per economizzare le risorse cognitive e semplificare i compiti, quando tale scorciatoia mentale allontana il ragionamento dai processi logici e normativi, a volte può mostrare un pregiudizio, che è la tendenza a indurre una conclusione errata, illogica o irrazionale basata su fattori cognitivi ( Tversky e Kahneman, 1974). Basandosi sulle ricerche nel campo della psicologia dello sviluppo, Miller e Byrnes (2001) hanno definito e valutato la cosiddetta competenza decisionale (DMCy, sigla che sta per Decision Making Competency), che si basa sull’autoregolazione e sui processi usati dall’individuo per esaminare le opzioni di scelta e prendere poi le decisioni. Il crescente interesse per le competenze decisionali ha portato a verificare se le scelte e il processo decisionale sia frutto di componenti stabili o se alcuni programmi di formazione siano in grado di sviluppare le competenze decisionali.

L’intervento per eccellenza per migliorare le competenze decisionali è denominato debiasing. Sviluppato attraverso esperimenti condotti in laboratorio, il debiasing mira a migliorare la consapevolezza nei processi decisionali, rivolgendosi ai soggetti per gestire incongruenze logiche e percezioni incoerenti (Gerling, 2009 ) . Composto da diverse tecniche, il processo di debiasing aiuta i soggetti a prendere in considerazione nuove informazioni durante il processo decisionale che potrebbero favorire la generazione di soluzioni diverse ed evitare euristiche e pregiudizi. Recentemente un programma di debiasing è stato rivisitato e applicato nelle organizzazioni come un’unica sessione di formazione per migliorare le competenze decisionali dei dipendenti e molto di più le loro prestazioni lavorative ( Soll, Milkman e Payne ). Insieme ad esso, a partire da studi empirici sul campo, gli psicologi delle organizzazioni hanno recentemente sviluppato un nuovo programma per migliorare il contesto lavorativo di ciascun individuo: il cosiddetto Job Crafting training, un intervento che mira ad aiutare i dipendenti a migliorare il controllo sulle caratteristiche del loro lavoro e sul loro stato psicologico attraverso un rimodellamento e una ridefinizione delle loro attività lavorative. Di fatto il Job Crafting si basa su cambiamenti al comportamento dell’individuo e, come costrutto, è stato sviluppato per studiare l’allineamento tra le aspettative dei dipendenti e il loro lavoro ( Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli e Hetland, 2012 ).

Entrambi i programmi sono basati su singole sessioni di formazione che hanno dimostrato di migliorare in modo significativo le competenze decisionali e i comportamenti lavorativi dei partecipanti. Mentre il primo (debiasing) si basa su miglioramenti analitici, il secondo (job-crafting) è correlato alla motivazione, entrambi però si basano sul  cosiddetto reframing cognitivo ( Hirt & Markman, 1995 ; Wrzesniewski & Dutton, 2001 ), sviluppano l’autoregolazione ( Byrnes, Miller e Reynolds, 1999 ; Tims, B. Bakker, & Derks, 2014 ), il pensiero riflessivo ( Arkes, 1991 ; Niessen, Weseler, & Kostova, 2016 ) e la proattività ( Bakker, Tims, & Derks, 2012 ; Emby & Finley, 1997 ). Gli effetti di tali programmi di formazione sono utili per il miglioramento generale sul lavoro. È giusto ricordare però che entrambi i programmi di formazione non è scontato che possano migliorare un risultato lavorativo e quindi le prestazioni lavorative ( Claessens, Van Eerde, Rutte, & Roe, 2010 ; Morewedge et al., 2015 ; Tims, Bakker, Derks e van Rhenen, 2013 ).

Il presente progetto di ricerca prende debiasing e job-crafting insieme e utilizza un quasi-esperimento basato su due campioni (gruppo sperimentale vs gruppo di controllo) dei dipendenti della sanità e del settore commerciale alla quale vengono poste alcune domande. Il progetto di ricerca parte quindi da due interrogativi: con un intervento one-shot, è possibile aiutare i dipendenti a modificare il proprio lavoro migliorando anche i processi decisionali? Questa combinazione, attraverso una migliore gestione delle caratteristiche del lavoro e dello stato psicologico, può migliorare le prestazioni lavorative? Vi sono ragioni per pensare a come un intervento congiunto, composto da una formazione sul debiasing e un intervento di Job Crafting insieme possano moltiplicare i miglioramenti sul lavoro (ad esempio, una migliore gestione delle risorse e delle richieste lavorative, una riduzione dello stress ed infine, una migliore prestazione lavorativa). Questa formazione presenta, come suggerito in precedenza, somiglianze in termini di meccanica e tecnica cognitiva che possono interagire insieme. 

La formazione sul debiasing è definita come un programma di miglioramento, sviluppato e migliorato negli ultimi 50 anni volto a ridurre le euristiche nel processo decisionale (Croskerry, Singhal e Mamede, 2013 ). Per sua natura infatti il debiasing è stato applicato principalmente in lavori caratterizzati da un elevato controllo decisionale e un alto valore dei risultati (come commercio e finanza, ingegneria, settore medico, ecc.). Ciononostante recenti ricerche hanno dimostrato che se il settore è contingente la formazione funziona molto di più. Inoltre la presenza di determinate caratteristiche del lavoro, come il supporto di colleghi o feedback sul lavoro, è in realtà il fattore determinante del rendimento della formazione (Harvey, 2011; Kohler , Brenner e Griffin, 2002). A livello pratico il debiasing parte dallo studio di diari giornalieri o settimanali scritti dai partecipanti, metodo comune per valutare entrambi gli approcci in quanto fornisce un quadro accurato dell’esperienza associata all’attività lavorativa. Successivamente si tenta di sviluppare consapevolezza sui bias e si cerca conseguentemente di suscitare il pensiero riflessivo per apprendere nuove strategie di coping sulla risposta euristica, nel tentativo di facilitare l’elaborazione di nuove informazioni e la produzione di una risposta meno automatica. Si va quindi a disinnescare il normale processo decisionale rendendo consapevoli i partecipanti di come normalmente riflettono e prendono decisioni.

Il Job crafting invece funziona diversamente. Un tale approccio di riprogettazione dal basso del lavoro comincia dall’iniziativa personale del dipendente che può mettere in atto il suo atteggiamento nei confronti di comportamenti lavorativi proattivi (Tims et al., 2012). Tale peculiarità differenzia l’intervento di Job Crafting dalla maggior parte degli altri approcci di riprogettazione del lavoro dal basso, riconoscendo all’individuo un ruolo centrale.

L’intervento proposto da questo progetto di ricerca è basato su un workshop di un giorno impartito ai partecipanti, insieme alla consegna di un quaderno con i contenuti della formazione e di un diario con i questionari di monitoraggio. Prima del workshop il personale di ricerca ha fornito ai partecipanti il questionario base in forma anonima. È  iniziata poi la prima parte del workshop, la formazione era in primo luogo finalizzata a sviluppare la consapevolezza verso debiasing e job-crafting compresa la teoria di base sul modello JD-R (Bakker e Demerouti, 2007). I partecipanti hanno prima mappato le loro richieste di lavoro, le risorse di lavoro e le strategie di Job Crafting che riconoscevano, dopo di che il processo decisionale e gli elementi potenzialmente dannosi in tali processi, come bias o euristiche. I dipendenti sono stati formati per apportare piccole modifiche al loro approccio alle decisioni prese sul lavoro e per formulare gli obiettivi di lavoro in un piano del tutto personalizzato. 

Nel complesso, i risultati mostrano che l’intervento è funzionale per migliorare le competenze decisionali e un’inclinazione verso la riprogettazione lavorativa. 

Visto il comprovato effetto le implicazioni pratiche suggeriscono che le organizzazioni potrebbero utilizzare consulenti scientificamente competenti per poter ottimizzare attraverso interventi misti di debiasing e job-crafting la prestazione lavorativa dei propri dipendenti.

 

Referenze bibliografiche:

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