Un modello di orientamento agli obiettivi: grinta, resilienza e strategie di recupero

Sono diverse le ragioni che portano una persona a lasciare il proprio lavoro, e il burnout è probabilmente la più comune. Lo afferma Kronos Incorporated, multinazionale americana di consulenza manageriale che ha condotto nel 2016 uno studio sul coinvolgimento degli impiegati IT. Secondo la ricerca, il 46% dei responsabili delle risorse umane indica il burnout come causa del 40% del turnover annuale.
Perdere collaboratori comporta dei costi considerevoli per l’organizzazione: secondo Josh Bersin, analista e fondatore di Deloitte, il costo della sostituzione di un collaboratore è circa due volte quello del suo stipendio annuale (2013). Ciò significa che il costo medio del turnover aziendale è compreso tra il 40 e il 54 per cento del libro paga di un’organizzazione. Un dato che non va ignorato, vista l’alta probabilità di sperimentare burnout sul lavoro. Ad affermarlo è Spring Health, leader nella ricerca per la salute comportamentale delle persone sul lavoro, che nel 2020 ha condotto uno studio nel quale ha coinvolto 1.136 collaboratori di differenti organizzazioni. I risultati mostrarono che il 76% dei partecipanti stessero sperimentando esaurimento emotivo e burnout sul posto di lavoro.
Tale scenario porta a porre più attenzione sugli aspetti che possono prevenire o mitigare stati di esaurimento e burnout nelle organizzazioni.
La letteratura su questo tema rileva tre costrutti psicologici particolarmente utili per prevenire, moderare e gestire il recupero da esaurimento lavorativo: grinta, resilienza e strategie di recupero (GRR). Questo filone di ricerca mira a verificare la presenza di una relazione significativa e positiva tra i tre costrutti, innescando processi dinamici comuni, quali: l’orientamento agli obiettivi, la conservazione delle risorse personali e una gestione ottimale delle proprie energie. Nel dettaglio: la grinta è determinata dai livelli di passione e perseveranza verso gli obiettivi (Duckworth et al., 2009). Questo costrutto ridefinisce la portata degli sforzi che le persone sono disposte ad accettare per raggiungere i loro obiettivi: le persone grintose mostrano più resistenza nel portare a termine un compito sia un dato momento, sia nel lungo periodo (Duckworth et al., 2007). La grinta fornisce quindi agli individui le risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi professionali a lungo termine. Inoltre, nel corso del tempo le persone sviluppano una capacità di adattamento che permette loro di reagire rapidamente alle situazioni difficili: la resilienza. Essa viene definita come la capacità degli individui di adattarsi al meglio al contesto per affrontare e superare le difficoltà. Implica quindi l’attitudine a non arrendersi davanti ad eventi negativi o traumatici e di riuscire a farne motivo di sviluppo personale. Infine, l’ultimo costrutto del modello riguarda le strategie di recupero: i processi di distanziamento psicologico dal lavoro attraverso i quali è possibile ridurre la tensione e i livelli di stress accumulati nel tempo. I risultati preliminari della ricerca rivelano una relazione mediata tra questi costrutti, e un progressivo miglioramento causale nel tempo. La grinta predice lo sviluppo della resilienza, che a sua volta precede lo sviluppo delle strategie di recupero.
Le implicazioni pratiche di questo studio suggeriscono strategie d’intervento volte a migliorare l’orientamento al compito attraverso il modello di processo descritto. In effetti, collegarli teoricamente e praticamente consentirebbe lo sviluppo di una formazione utile a migliorare i livelli di consapevolezza dei concetti di grinta, resilienza e recupero. Ad esempio, la resilienza viene spesso confusa dagli addetti alle risorse umane con il concetto di “resistenza psicologica”. Questa distinzione potrebbe essere chiarita presentando alcune definizioni classiche di entrambi i costrutti e sottolineando come la cultura della resistenza di “andare avanti nonostante tutto” possa essere sostituita da pratiche basate su strategie di recupero da stress-lavoro correlato. La grinta viene erroneamente associata a uno sforzo breve e intenso, nonostante la definizione originale presenti invece un costrutto opposto, più simile alla capacità di “correre una maratona” (Littman-Ovadia & Lavy, 2016).
Le organizzazioni sono dunque chiamate a promuovere un’accettazione condivisa dei limiti della forza lavoro, e ad espandere ai collaboratori delle organizzazioni la consapevolezza che i momenti difficili sono esperienze puramente momentanee.

Tutte le pubblicazioni scientifiche del Centro di Ricerca relative a questo tema sono disponibili al seguente link.

Bibliografia
Joyce, S., Shand, F., Tighe, J., Laurent, S. J., Bryant, R. A., & Harvey, S. B. (2018). Road to resilience: a systematic review and meta-analysis of resilience training programmes and interventions. BMJ open, 8(6), e017858.
Duckworth, A. L., Quinn, P. D., & Seligman, M. E. (2009). Positive predictors of teacher effectiveness. The Journal of Positive Psychology, 4(6), 540-547.
Duckworth, A. (2016). Grit: The power of passion and perseverance (Vol. 234): Scribner New York, NY.
Littman-Ovadia, H. & Lavy S. (2016) Going the Extra Mile: Perseverance as a Key Character Strength at Work
Rutter, M. (1985). Resilience in the face of adversity: Protective factors and resistance to psychiatric disorder. The British Journal of Psychiatry, 147(6), 598-611.